وقتی منابع انسانی به شریک استراتژیک سازمان تبدیل می‌شود.

به گفته او، یکی از مهم‌ترین رویکردهای این حوزه حرکت به سمت منابع انسانی هوشمند است. در این نگاه تلاش می‌شود با بازنگری در فرآیندها، استفاده از ابزارهای فناورانه و بهره‌گیری از داده‌ها، تصمیم‌گیری‌ها دقیق‌تر و اثربخش‌تر شود و منابع انسانی از یک واحد صرفاً اجرایی به شریکی راهبردی برای کسب‌وکار تبدیل گردد. به باور او، چالش اصلی بسیاری از سازمان‌ها امروز کمبود نیروی انسانی نیست، بلکه کمبود تمرکز و حضور ذهن بواسطه سرعت بالای تغییرات است. اگر فرآیندها همچنان به روش‌های سنتی اداره شوند، حتی نیروهای توانمند نیز بخش زیادی از زمان خود را صرف فعالیت‌های تکراری و روزمره خواهند کرد. به همین دلیل، حرکت به سمت هوشمندسازی و دیجیتالی‌سازی فرآیندها می‌تواند به آزاد شدن ظرفیت انسانی برای خلاقیت، نوآوری و ارزش‌آفرینی کمک کند. ساسانی با اشاره به ماهیت خدماتی صنعت بیمه تأکید می‌کند که در این صنعت محصول نهایی در واقع «اعتماد» است و این اعتماد از طریق رفتار و تصمیم‌های انسان‌های هوشمند شکل می‌گیرد. از این منظر، سرمایه انسانی در صنعت بیمه صرفاً یکی از مزیت های رقابتی نیست، بلکه خودِ مزیت رقابتی محسوب می‌شود. کیفیت هر تجربه مشتری به کیفیت عملکرد، مهارت‌ها و رویکرد کارکنان هوشمند وابسته است و به همین دلیل سرمایه‌گذاری بر توسعه سرمایه انسانی مستقیماً در نتایج کسب‌وکار منعکس می‌شود. این نگاه با اولویت‌های کلان صنعت بیمه نیز همسوست. وزیر اقتصاد، توسعه اقتصاد دیجیتال و هوشمندسازی صنعت بیمه را از اولویت‌های دوره جدید عنوان کرده و بر ضرورت پوست‌اندازی و حرکت جدی به سمت فناوری‌های نوین و سرمایه انسانی هوشمند تأکید دارد. به باور او، استفاده از هوش مصنوعی و ابزارهای دیجیتال می‌تواند تحولی اساسی در فرآیندهای اصلی و لجستیکی بوجود آورد. در حوزه جذب و نگهداشت کارکنان نیز رویکرد مدیریت سرمایه انسانی در بیمه حافظ فراتر از تأمین یک موقعیت شغلی است. در این نگاه، جذب هوشمند نیرو آغاز مدیریت چرخه عمر سرمایه انسانی تلقی می‌شود. در موضوع نگهداشت و خروج نیز تلاش می‌شود پیش از هر تصمیمی عوامل خروج کارکنان، دلایل و زمینه‌های شکل‌گیری چنین تصمیمی از دو طرف بررسی شود. به گفته او، در بسیاری از موارد افراد در واقع از یک شرایط، نقش یا تجربه نامطلوب خارج می‌شوند، نه از خود سازمان. به همین دلیل پیش از هر تصمیم نهایی، امکان بازطراحی نقش، جابه‌جایی داخلی، توانمندسازی یا بازآفرینی مسیر شغلی بررسی می‌شود تا در صورت وجود ظرفیت، امکان ادامه همکاری فراهم شود. البته او تأکید می‌کند که نگهداشت به هر قیمت نیز رویکرد درستی نیست و ماندگاری بدون اثربخشی می‌تواند هزینه‌های پنهان برای سازمان ایجاد کند. وزیر اقتصاد نیز در این زمینه بر اهمیت سرمایه انسانی در صنعت بیمه تأکید کرده و جذب، نگهداشت و توانمندسازی نیروهای متخصص به ویژه در حوزه‌های فناوری اطلاعات، اقتصاد دیجیتال و هوش مصنوعی را در اولویت سیاست‌های این صنعت قرار داده است. در حوزه توانمندسازی کارکنان نیز نگاه این مدیریت تنها به برگزاری دوره‌های آموزشی محدود نمی‌شود. به اعتقاد ساسانی، مسئله امروز سازمان‌ها کمبود دانش نیست، بلکه سرعت تبدیل دانسته‌ها به رفتار، تصمیم و اثرگذاری است. بر همین اساس، رویکرد توسعه سرمایه انسانی در بیمه حافظ بر شناسایی شکاف‌های عملکردی، طراحی مسیرهای رشد متناسب با نقش‌ها، یادگیری در جریان کار و تبدیل آموخته‌ها به خروجی قابل مشاهده در عملکرد متمرکز است. در این مدل، توسعه زمانی کامل تلقی می‌شود که افراد خود به عامل توسعه دیگران تبدیل شوند و بتوانند به‌عنوان تسهیل‌گر یا جریان‌ساز در سازمان ایفای نقش کنند. او فرهنگ سازمانی را نیز یکی از عوامل تعیین‌کننده در موفقیت سازمان‌ها می‌داند و معتقد است فرهنگ را نمی‌توان با بخشنامه ایجاد کرد؛ بلکه این فرهنگ حاصل رفتار روزانه مدیران و کارکنان است. در بیمه حافظ تلاش می‌شود فرهنگی مبتنی بر اعتماد، مسئولیت‌پذیری، شفافیت، یادگیری و نوآوری تقویت شود. در این چارچوب، تشویق کارکنان به ارائه ایده‌های جدید، مشارکت در بهبود فرآیندها و بیان دیدگاه‌های متفاوت از جمله موضوعاتی است که مورد توجه قرار دارد. از نگاه او، یکی از مهم‌ترین فرصت‌ها در توسعه فرهنگ سازمانی، تبدیل «نقش منفعل کارکنان» به «نقش فعال و اثرگذار» است. در این رویکرد، هر فرد در هر سطحی از سازمان می‌تواند در بهبود فرآیندها، افزایش کیفیت خدمات، اعتمادسازی و ارتقای تجربه مشتری نقش داشته باشد. به همین دلیل تلاش شده شاخص‌هایی تعریف شود که علاوه بر سنجش عملکرد، میزان مشارکت کارکنان در ارائه پیشنهادها، حل مسئله و بهبود محیط کار را نیز مورد ارزیابی قرار دهد. در حوزه ارزیابی عملکرد نیز تلاش شده رویکردی مبتنی بر شاخص‌های قابل اندازه‌گیری و داده‌محور شکل گیرد. در این نظام ارزیابی، علاوه بر خروجی‌های کاری و میزان تحقق اهداف شغلی، مؤلفه‌هایی مانند کیفیت انجام وظایف، رفتار حرفه‌ای و میزان اثرگذاری فرد در محیط سازمان نیز مورد توجه قرار می‌گیرد. در بخش ارتقای شغلی نیز معیارهایی مانند شایستگی، عملکرد واقعی و آمادگی فرد برای پذیرش مسئولیت‌های بالاتر مبنای تصمیم‌گیری قرار دارد تا فرآیند ارتقا از حالت سلیقه‌ای خارج شده و به فرآیندی مبتنی بر داده و ارزیابی مستمر تبدیل شود. ساسانی همچنین به نقش فناوری در تحول حوزه منابع انسانی اشاره می‌کند و می‌گوید بسیاری از فرآیندهای سنتی دیگر پاسخگوی نیازهای سازمان‌های امروزی نیستند. به همین دلیل توسعه سامانه‌های منابع انسانی، دیجیتالی‌سازی فرآیندها، کاهش فعالیت‌های دستی و استفاده از تحلیل داده برای پایش وضعیت سرمایه انسانی از جمله برنامه‌هایی است که در این حوزه دنبال می‌شود. به باور او، فناوری قرار نیست جایگزین انسان شود، بلکه باید به افزایش توانمندی انسان و بهبود تجربه کارکنان کمک کند. او رضایت شغلی را نیز موضوعی چندبعدی می‌داند که تنها به مسائل مالی محدود نمی‌شود. کارکنان زمانی انگیزه پایدار دارند که احساس کنند دیده می‌شوند، شنیده می‌شوند و فرصت رشد و پیشرفت دارند. فراهم کردن زمینه مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری‌ها، توسعه مسیرهای شغلی و ارتقای مهارت‌ها از جمله اقداماتی است که می‌تواند این احساس تعلق و انگیزه را تقویت کند. در پایان، فاطمه ساسانی تأکید می‌کند آینده متعلق به سازمان‌هایی است که یادگیرنده، نوآور و تحول گرا بوده و هوشمندی را به بخشی از هویت خود تبدیل کنند. به گفته سرپرست مدیریت سرمایه انسانی و پشتیبانی بیمه حافظ، منابع انسانی زمانی موفق است که بتواند هم برای کارکنان و هم برای سازمان ارزش ایجاد کند؛ چرا که بهبود تجربه کارکنان و دستیابی به نتایج بهتر کسب‌وکار در نهایت به یکدیگر وابسته‌اند و تقویت هر یک می‌تواند دیگری را نیز تقویت کند.